Méthodes et outils pour la gestion des connaissances dans les centres de recherche

L’enjeu est d’abord macro-économique : les nations, tout comme les entreprises, doivent investir massivement dans la recherche et l’innovation. De tels investissements dans le « savoir » augmentent fortement dans le monde. Par ailleurs, cet intérêt pour la connaissance et l’innovation impacte fortement les centres de recherche, qui sont particulièrement impliqués dans l’économie du savoir, qu’ils soient privés ou publics. Ces organisations ont la caractéristique d’avoir la connaissance comme actif principal et comme seule production. Dans le contexte de l’économie du savoir, elles doivent donc gérer leur production comme un actif stratégique. Elles se retrouvent donc dans la situation où la gestion de leur patrimoine de connaissances est la clé de leur intégration réussie dans leur environnement socio-économique.

La gestion des connaissances (Knowledge Management) dans un centre de recherche pose des problèmes spécifiques, qui tiennent plus à la nature même de la connaissance qu’à leur caractère public ou privé. Dans cet article, nous proposons un modèle de référence théorique, spécifique à la production de connaissances dans un centre de recherche, nous élaborons des outils de modélisation et d’évaluation permettant de piloter la production des savoirs. Nous illustrons la démarche élaborée par différentes études de cas très diverses.

Un modèle de référence pour la gestion des connaissances dans un centre de recherche

 

1.1 L’organisation vue comme productrice de connaissances

 

Le modèle proposé repose sur le principe qu’une entreprise (ou une organisation en général) détient un « savoir organisationnel », qui lui est propre. Ce savoir est bien plus que la somme des savoirs individuels des employés, et il se pérennise plus ou moins à travers le temps, via des produits d’information (documents, bases de données, logiciels …) ou via des échanges/transferts individuels et/ou collectifs. Il s’accumule dans l’entreprise au cours de son histoire, et forme ce qu’on appelle le « Patrimoine de Connaissances ». L’existence de ce patrimoine en tant que sous-système (intangible) de l’entreprise est encore controversée, car il correspond à une remise en cause de la vision classique qui assimile cette dernière à un système traitant de l’information pour des acteurs opérationnels ou décisionnaires. Cette nouvelle vision  de l’organisation, comme « processeur de connaissances », peut être représentée par le schéma systémique, de la figure 1 (Ermine 2005, 2008).
L’intérêt du modèle est de matérialiser le flux de connaissances, qui est une production propre de l’organisation, mais qui n’apparaissait pas comme telle dans les modèles classiques. Le patrimoine de connaissances apparaît ainsi comme un « réservoir » où s’accumule cette connaissance. Ce sous-système est clairement un système actif. Ceci se traduit classiquement par des flux qui créent des interrelations actives avec les autres sous-systèmes du système. Ces flux peuvent se classer en deux catégories : ceux qui partent des sous-systèmes vers le sous-système de connaissances correspondent à l'enrichissement (à travers le temps) du patrimoine de connaissances du système, par le biais de ses différents acteurs humains ou ses composants (objets physiques, systèmes d'information...). Les flux dans le sens inverse correspondent à l'appropriation implicite (le plus souvent) ou explicite de ce patrimoine en vue de l'utiliser dans le processus de transformation propre au système (figure 2).

1.2 La nature de la connaissance dans un centre de recherche

 

La gestion des connaissances, pose des problèmes nouveaux, qui ont été relevé par cette nouvelle discipline qu’on appelle « l’économie de la connaissance » [Foray 2004]. La connaissance est en effet une chose bien étrange. Elle possède trois propriétés de base en tant que bien économique :

 

* La connaissance est un bien difficilement contrôlable qui engendre des « externalités ».

Ceci signifie qu’une entreprise a beaucoup plus de mal à contrôler sa connaissance que ses machines. Deux risques fondamentaux existent [Cohendet 2006]: le « spill-over » qui est la communication involontaire de connaissance, et, a contrario, le « lock-in », qui est une relation de partage de connaissances exclusive, qui empêchent les acteurs d’accéder à des connaissances extérieures. Le spill-over est constant, des connaissances s’échappent constamment des entreprises (ne serait-ce que par la mise sur le marché de leurs produits). Ces connaissances peuvent profiter aux concurrents sans contrepartie. C’est ce qu’on appelle des « externalités positives » (contrairement aux brevets, par exemple).

 

* La connaissance est un bien non rival.

Contrairement à des biens tangibles, la connaissance, en tant que ressource, est inépuisable, ceci parce qu’elle ne se détruit par l’usage. Les agents qui utilisent une même connaissance sont donc « non rivaux ». Un agent peut utiliser une connaissance un nombre non limité de fois, de même un nombre non limité d’agents peut utiliser la même connaissance. Transmettre une connaissance est donc un jeu à somme positive : il ne fait qu’accroître le nombre de détenteurs.

 

* La connaissance est un bien cumulatif

Une connaissance est l’élément principal qui permet de créer de nouvelles connaissances. La connaissance donc s’accumule et cette accumulation est facteur de progrès collectif, notamment pour l’organisation

Ces propriétés, qui peuvent avoir des aspects négatifs dans une entreprise, sont des caractéristiques positives dans un centre de recherche, surtout public : le « lock-in » est combattu dans les pratiques, et le « spill-over » est encouragé, le fait d’être non rival est le moteur de la recherche, l’accumulation de connaissance est un objectif prioritaire et conscient de l’activité de recherche. Il s’agit bien sûr de tempérer ceci par la sociologie particulière du milieu de la recherche ou le partage et l’action collective ne sont pas toujours des priorités.

Une des leçons de l’économie de la connaissance est aussi de gérer celle-ci comme un actif de l’entreprise. Dans le processus de production (de biens ou de services), la connaissance est ce qu’on appelle en économie un « produit joint ». La production de connaissance dans l’entreprise est similaire au processus d’une découverte scientifique, qui se produit « par hasard » (mais on sait bien qu’il n’y a pas de vrai hasard dans ce type de cas), alors que la communauté concernée est orientée vers d’autres buts. La connaissance, le savoir-faire, dans l’entreprise, sont produits de manière non délibérée. Cela relève d’un processus complexe, lié à l’apprentissage, notamment l’apprentissage par l’usage. Ce processus, comme on l’a déjà dit, est cumulatif : la connaissance ne peut pas être vue (comme on l’a souvent fait) comme un flux volatil, mais bien comme un capital qui s’accumule dans l’organisation.  Ainsi, tout en remplissant les missions de production qui la caractérisent, l’entreprise produit, de manière « jointe » et non voulue (voire gratuite !), une nouvelle richesse qui s’accumule dans l’organisation. C’est sur cette nouvelle richesse que se posent ici toutes les interrogations, car actuellement, on ne sait pas comment se réinvestit cette richesse dans la boucle productive. C’est l’acceptation du fait que la connaissance est un capital s’accumulant dans l’organisation qui fonde toute la problématique de la gestion des connaissances.

Dans le cadre d’un centre de recherche, cette hypothèse de base, n’est pas fondée. La production fondamentale d’une telle organisation est la connaissance elle-même, ce n’est pas un produit joint. Son patrimoine de connaissances en est donc l’actif central, et le caractère cumulatif de la connaissance fait qu’il en est aussi la base productive.
Il apparaît donc que le modèle donné ci-dessus à la fois s’approche du cas d’un centre de recherche par l’accent qui est mis sur la production de connaissances comme élément stratégique et s’en éloigne par le fait que cet actif n’est pas un produit joint, mais l’actif principal.

Dans le cas d’un centre de recherche, dans son activité principale qui est la production de connaissances, le modèle pour la gestion des connaissances se simplifie sous la forme représentée par la figure 2.

L’intérêt de séparer conceptuellement le patrimoine de connaissances d’une organisation des autres sous-systèmes a maintes fois prouvé son intérêt, théorique et opérationnel, dans la gestion des connaissances. Le modèle ainsi adapté aux centres de recherche relève de la même pertinence.

 

La cartographie des connaissances.

 

Si la gestion des connaissances est la gestion du patrimoine de connaissances tel qu’il est défini et modélisé dans le § précédent, ceci pose un problème évident. En effet ce patrimoine n’est pas totalement visible dans l’organisation, si ce n’est partiellement par sa partie émergée (les connaissances explicites, comme par exemple les publications des chercheurs). Son identification n’est pas a priori évidente et ne correspond pas toujours à l’idée intuitive que l’on s’en fait. Si par exemple, un service d’une entreprise, produisant un artefact, désire gérer les connaissances qui caractérisent son savoir-faire dans sa manière de produire, le système de référence n’est pas le service lui-même, comme on pourrait le croire dans une approche superficielle. Il comprend en effet toutes les composantes, internes ou externes à l’entreprise, qui participent à l’ensemble des connaissances concernant la production en question. Cela peut aller d’une société qui réalise des études de marché jusqu’aux organismes officiels, nationaux ou internationaux, qui édictent des lois ou réglementations nécessaires à prendre en compte dans la production. L’identification de toutes ces composantes est nécessaire pour délimiter le corpus des connaissances que l’on désire gérer (dans l’exemple ici : connaissances du marché, connaissances juridiques et réglementaires...). Dans un centre de recherche, on aurait tort de croire que la structure du corpus des publications, souvent de type « disciplinaire », est une vision unique de ce patrimoine.

Se pose alors le problème de représenter d’une manière pertinente, et selon des objectifs de gestion qui peuvent être divers, ce patrimoine. Pour cela on dispose d’outils et méthodes regroupés sous le terme « cartographie des connaissances ». Selon [Speel 1999] : « La cartographie des connaissances est l’ensemble des techniques et outils utilisés pour analyser et visualiser des domaines de connaissances, les relations entre ces domaines et, ceci, dans le but de mettre en exergue certaines spécificités métiers. ». Les cartes de connaissances sont conçues en transférant certains attributs de la connaissance tacite ou explicite sous une forme graphique facilement compréhensible par les utilisateurs finals (managers, experts, ingénieurs, etc.). Il faut en faire une analyse fine afin de déterminer, dans un objectif stratégique, quelles sont les connaissances qu’elles doivent pérenniser, développer, abandonner etc. La cartographie devient alors un outil d’aide à la décision.

 

Dans ce travail, nous nous intéressons aux démarches de cartographie des connaissances guidées par deux principaux objectifs :

- le repérage des connaissances (identification des domaines de connaissances, localisation des détenteurs d’expertise, etc.)

- l’analyse et l’évaluation stratégique du patrimoine (ou d’une partie) de connaissances

Dans le cadre d’une entité dédiée à la recherche, il s’avère donc que les cartographies de connaissances sont des outils qui prennent plus de sens qu’ailleurs, puisque ce sont des représentations « structurelles » de l’entité, et deviennent quasiment des outils d’aide au pilotage de l’outil de production, et non pas seulement d’amélioration de la performance. Elles jouent en quelque sorte le rôle des processus des organisations productrices de biens et de services.

Dans la suite nous allons montrer comment les techniques de cartographie ont été utilisées dans la gestion des connaissances de différents centres de recherche.

 

L’analyse de criticité

 

Les organisations désireuses de gérer leur patrimoine de connaissances doivent donc en faire une analyse fine afin de déterminer, dans leur stratégie, quelles sont les connaissances qu’elles doivent pérenniser, développer, abandonner etc. La cartographie devient alors un outil d’aide à la décision (Grundstein 2000), et peut devenir un outil stratégique pour la gestion des connaissances critiques dans le sens des « capacités dynamiques » de Teece D. J., Pisano G., Shuen A. (1997).
Pour cela il faut élaborer des critères propres qui permettent d’évaluer, dans la cartographie, quelles sont les connaissances les plus critiques pour l’entreprise et pourquoi. La criticité d’un domaine se définit comme une évaluation des risques/opportunités que présente le domaine pour l’entreprise. Il peut y avoir par exemple des risques de perte de savoir ou de savoir-faire qui peut avoir des conséquences dommageables , il peut y avoir des intérêts à développer un domaine pour obtenir des gains ou avantages pour l’entreprise (gain de productivité, de parts de marché, etc.).
Il s’agit donc de définir ce que peut être « objectivement » la criticité d’une connaissance et de donner un mode d’évaluation permettant de repérer les domaines de connaissance les plus critiques dans la cartographie.

 

1.3 Les critères de criticité

 

La criticité se repère en fonction de critères qui ne sont pas nécessairement faciles à mettre au point. Les critères de criticité pour déterminer l'importance stratégique d'un corpus de connaissances peuvent être divers, et très dépendants de la culture et de la situation de l'entreprise. On peut également chercher à être plus ou moins pertinent ou exhaustif dans l’élaboration des critères suivant l’importance du projet de gestion des connaissances qui est en jeu.
Généralement, on distingue deux types de critères de criticité :

 

* Les critères factuels :

Ce sont ceux qui évaluent la nature même de la connaissance, sans se préoccuper a priori du contenu de cette connaissance. Ce sont des critères intuitivement parlant, maintenant assez classiques, qui permettent de qualifier une connaissance. Ces critères sont classés en deux classes : l’une évalue le degré d’expertise de la connaissance, l’autre évalue la rareté et la fragilité de la connaissance.
Voici quelques exemples de tels critères :

- La profondeur, qui s’évalue en : non expert, technique, spécialisé, expert

- La largeur, qui s’évalue en : spécifique, pluridisciplinaire, transdisciplinaire, généralisée

- La complexité, qui s’évalue en : compliqué, complexité simple, complexité, complexité forte

- Etc.

 

* Les critères stratégiques :

Ils sont incontournables dans une étude de criticité. Ils décrivent l’adéquation des connaissances considérées aux missions ou objectifs stratégiques de l’organisation. Une connaissance peut être complexe, rare et fragile, mais elle peut ne pas être critique car elle n’est pas en adéquation avec les objectifs, ce point là doit être analysé soigneusement en fonction de la stratégie de l’organisation. Les critères stratégiques sont bien sûr particuliers à chaque organisation. Ils doivent être établis soigneusement, en liaison avec des responsables au plus haut niveau de l’organisation.

 

1.4 La grille d’évaluation des critères de criticité

 

Chaque critère est destiné à être évalué. Chaque critère est évalué suivant une échelle comportant plusieurs niveaux, représentant le degré de réalisation du critère. Chaque évaluation de critère repose sur une question. Chaque niveau doit être exprimé par une phrase claire et synthétique en évitant les termes vagues et portants à confusion. La notation peut donc s’effectuer critère par critère.
L’évaluation de la criticité d’un domaine consiste à attribuer une note selon chaque critère pour chaque domaine. Plus le domaine est critique au sens du critère évalué, plus la note est forte. Chaque domaine est évalué indépendamment des autres selon les critères choisis. Le principe peut rendre la mise en œuvre relativement lourde en fonction du nombre de domaines et de critères utilisés, et s’il y a de nombreux évaluateurs. C’est pourquoi les documents utilisés doivent faciliter la tâche d’évaluation. La restitution des résultats est synthétisée graphiquement dans un diagramme en « radar » (ou Kiviat).

 

1.5 Calcul de la criticité d’un domaine

 

Pour chaque domaine, plusieurs agents peuvent être impliqués dans l’évaluation. Le principe de l’évaluation consiste à attribuer une note à l’ensemble des critères par les différents évaluateurs. Le calcul de la valeur moyenne des évaluations facilite l’analyse de la criticité sur différents niveaux (moyenne globale, par évaluateur, par critère d’évaluation). Le calcul de la criticité globale d’un domaine est obtenu par moyenne de l’ensemble des évaluations. Plusieurs critères peuvent être fusionnés avec leur évaluation pour mener des analyses croisées.

 

Etudes de cas

 

1.6 Institut National de Recherche et de Sécurité

 

L’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) créé en 1947 sous l’égide de la Caisse Nationale de l’Assurance Maladie des travailleurs salariés, est une association sans but lucratif placée sous tutelle de l’Etat suivant le régime de la loi du 1er juillet 1901. Son but est de contribuer sur le plan technique par tous les moyens appropriés à l’amélioration de la sécurité et de l’hygiène du travail, ainsi qu’à la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. Son effectif est de 625 personnes sur deux sites. Le Centre d’Etude et Recherche (450 personnes) a été l’objet de l’étude décrite ici. L’INRS souhaitait avoir une vue d’ensemble des connaissances critiques capitalisables. Une étude basée sur la méthode de cartographie des connaissances a donc été proposée afin de mettre en valeur des domaines critiques à l’INRS (Aubertin 2006).
Le Centre de recherche par définition a pour vocation de produire de la connaissance, une production immatérielle. Élaborer une cartographie des connaissances relevait alors d’une classification conceptuelle par domaines qui organise l'information autour de sujets, objets ou finalités. Cela demande à faire abstraction de la structure fonctionnelle de l’entreprise, en regroupant des activités en domaines de connaissances. C’est une démarche d’autant plus ardue qu’on a tendance à rattacher telle activité à tel service ou tel département par habitude de fonctionnement. Elle s’est effectuée en plusieurs étapes :

 

* Le repérage des domaines de connaissances

Cette étape consiste, à partir des documentations de référence et éventuellement d’interviews, à faire ressortir des domaines de connaissances par l’analyse successive des départements de recherche et de leurs activités, projets, produits, brevets.
La documentation de référence nécessaire comprend :
*) Les documents d’organisation (statuts, organigramme, descriptif des répartitions d’activité des départements, annuaire des activités du personnel …)
*) Les documents stratégiques (Plan à moyen terme, anciens plans à moyen terme, synthèses …)
*) Les documents sur la production (publications, études, bilans d’activités …)
*) Les documents qualité

 

* La construction de la représentation physique de cartographie des connaissances.

L’étape précédente a permis un travail d’analyse de fonds sur les activités de l’entreprise. On procède maintenant à la mise en forme de ce travail d’analyse dans le but important de la rendre accessible et surtout utilisable. La représentation doit donc être adaptée à la vision opérationnelle des personnes concernées. L’idée principale de la cartographie et de ventiler les différents domaines de connaissances le long d’axes stratégiques. La définition des axes stratégiques est conditionnée par l’orientation stratégique donnée à la démarche. On peut se contenter de faire figurer les missions de l’entreprise telles qu’elles sont définies dans les statuts mais on peut aussi essayer d’y intégrer les nouveaux axes inhérents au développement stratégique et ainsi essayer de visualiser la pertinence de ces choix.
La carte s’est construite à la suite d’un nombre considérable d’entrevues avec différents acteurs et de nombreuses validations croisées.  Réalisée d’abord sur les domaines de recherche de l’institut, elle s’est ensuite étendue à l’ensemble des activités, y compris les activités support. Elle est actuellement mise à disposition sur l’intranet, avec un questionnaire en ligne, qui permettra à terme à toutes les personnes de l’Institut de « s’autodéclarer » dans un certain nombre de domaines de compétences.

 

* L’élaboration de critères de criticité

Un ensemble de critères de criticité a été établi, en tenant compte des spécificités de l’organisation et  des attendus du projet de cartographie. Ces critères présentés sont organisés en 6 familles :

- Les critères de contenu technique

- Les critères stratégiques

- Les critères de valorisabilité

- Les critères de rareté

- Les critères de contexte

- Les critères de formation

 

* La mise en œuvre de l’évaluation de la criticité

Chaque critère est destiné à être évalué. Pour cela on a établi une échelle d’évaluation pour chaque critère, inspiré de la méthode d’évaluation de la European Foundation for Quality Management [EFQM 99]. A chaque critère est associée une note de 0% à 100% représentant le degré de réalisation du critère. Chaque évaluation de critère repose sur une question. Chaque degré est exprimé par une phrase claire et synthétique en évitant les termes vagues et portants à confusion. La détection de la criticité a été menée de façon itérative auprès des responsables de  départements de l’INRS.

* Conclusion

La démarche a fait la preuve de son intérêt et de sa crédibilité. Elle a pu être déployée à l’ensemble de l’organisation.
Outre la mise en ligne de la cartographie sur l’intranet, il a été réalisé un outil de type portail d’entreprise orienté « Gestion des connaissances critiques» permettant de s’orienter et de pointer sélectivement vers :
- Les ressources documentaires disponibles
- Le référentiel de connaissances en cours de constitution
- Le référentiel de compétences
- Les processus modélisés mobilisant les compétences clefs

 

1.7 Instituto de Pesquisas Enregéticas et Nucleares

 

L’IPEN est un centre de recherche du Centre National de l’Energie Nucléaire (CNEN : Comissao Nacional De Energia Nuclear) du Brésil. La gestion des connaissances, pour cet organisme, est une problématique importante. Le Brésil a développé un véritable patrimoine de connaissances dans ce domaine, avec des investissements à long terme, des recherches et du transfert technologique. Actuellement, le domaine nucléaire, comme dans d’autres pays, souffre de problèmes liés à cette accumulation considérable de connaissances : risque de non préservation, difficulté de partage, manque de maîtrise sur l’évolution et le futur du savoir. D’autres spécificités du modèle brésilien ajoutent à ces difficultés : fédération de différents instituts indépendants, risque d’un « saut de génération » dû à un manque de recrutement pendant dix ans, existence de gisements de savoirs non valorisés suite à des changements profonds de stratégies et de politiques nucléaires.
Un projet pilote a été réalisé dans le centre de recherche de Sao Paulo (IPEN) au centre de radiopharmacie. Ce centre a pour mission de produire et distribuer des produits de radiopharmacie pour l’usage de la médecine nucléaire (diagnostic et thérapie). Ce centre est né de la transformation d’une unité de recherche en unité de production industrielle (et sous certains aspects en centre de profit), certifiée ISO 9001/2000. Ses employés sont des travailleurs du secteur public, et il a une autonomie limitée. Ce centre fournit 300 hôpitaux et cliniques dans tout le Brésil. Il faut noter que la production de radioisotopes et de produits radiopharmaceutiques est encore un monopole d’état au Brésil, et que la demande croît de 10% par an.
Dans le centre de radiopharmacie, le projet s’est déroulé en plusieurs étapes :

 

* Etudes des processus

En fait ce travail a été fait dans le cadre de la certification ISO. Les processus ont été décrits de manière classique sous la forme de diagrammes de flux liant des activités relatives aux processus

 

* Identification des connaissances utiles (« enabling knowledge »)

Par une enquête précise auprès des acteurs des processus, sur chaque activité, ont été notés les savoirs et savoir-faire opérationnels, ceux qui sont nécessaires et suffisants pour réaliser au mieux les activités. Cette analyse fine des processus a  permis de réaliser, pour chaque processus, une table liant les processus, les activités et les connaissances (avec quelques informations supplémentaires sur les produits). La compilation des connaissances, extraites de chaque activité, a permis ainsi d’identifier précisément les savoirs et savoir-faire nécessaires et suffisants pour l’ensemble de l’activité du centre. L’exhaustivité de cette compilation est garantie par le fait que tous les processus de production ont été utilisés (en fait, il a fallu également considérer l’activité de R&D en supplément, pour être vraiment exhaustif sur l’ensemble des activités caractéristiques du centre).

 

* Construction de la cartographie des connaissances

La compilation décrite ci-dessus fournit l’ensemble non structuré des connaissances disponibles dans le centre. Tel quel, cet ensemble, qui comporte des dizaines de domaines de connaissance n’est pas lisible, ni exploitable. Il a donc fallu le structurer dans une cartographie arborescente, qui tient donc des connaissances identifiées, bien sûr, mais qui se structure selon la définition de l’activité et la définition des missions du centre. Une carte en sept axes, correspondant à des domaines de connaissances fondamentaux, a été définie : Planning, processus spécifiques, technologie de production, normes et régulations, radioprotection, contrôle qualité, recherche et développement. Chaque axe est décomposé en thèmes, eux-mêmes décomposés en sous-thèmes.

* Analyse de criticité

Dans un premier temps, des critères de criticité ont été définis en utilisant l’échelle de  Bohn (1994), adapté de Tiwana (2000). Deux critères dits de « pertinence » (qualité volume et complexité, importance vis à vis des objectifs stratégiques de l’organisation) et quatre critères dit de « vulnérabilité » (difficulté d’avoir ou de former des professionnels de qualité, difficultés inhérentes au contexte aux personnes ou au référentiel, disponibilité sur le marché interne ou externe du travail). Un questionnaire et un plan d’interview a été établi, un groupe cible de personnes choisies selon certains critères a été formé, et l’analyse de l’ensemble des domaines de connaissances a été réalisée. La cartographie et l’analyse de criticité a été longuement validée lors de séances plénières. La note de pertinence représente une moyenne entre le contenu et la stratégie, la note de vulnérabilité représente une moyenne entre la difficulté d’acquisition, la capacité de partage et la rareté. Une connaissance est dite critique si la note globale est supérieure ou égale à la moyenne (les notes sont 0, 1.5 et 3). Environ 10% des domaines ont été estimés critiques, et les justificatifs établis.

 

* Conclusion : mise en place d’un plan d’action

La cartographie et l’analyse de criticité à permis d’identifier et prioriser un ensemble d’actions en vue de réduire la criticité des domaines identifiées :

- Une base de connaissances avec des spécificités critiques des processus

- Une base de données de “problèmes/solutions” extraites du système de retour d’expérience

- Un programme “RC teaching RC” (rencontres et compagnonnage)

- Des communautés de pratiques virtuelles

- Un programme de développement fonctionnel orienté KM

- Une mémoire organisationnelle

- Un extranet client plus proactif

- Un portail de connaissances

 

1.8 Hydroquébec/IREQ

 

Hydro-Québec est un des plus grands producteurs et distributeurs d’électricité en Amérique du Nord. C’est une compagnie publique, et son principal actionnaire est le gouvernement québécois. Hydro-Québec emploie environ 21000 employés et est confronté à des difficultés lies à des départs massifs en retraite, et particulièrement celui des plus expérimentés.
- 500 par an de 2003 à 2008
- 800 par an de 2008 à 2011

Nous pouvons aussi remarquer que la courbe des âges est très déséquilibrée (cf. figure 5)

L’étude menée chez Hydro-Québec fait partie d’une étude plus large sur “le plan de gestion des expertises”, conduite par le département des ressources humaine, en collaboration avec le the CEFRIO(1).
Les objectifs étaient :
- Identifier les savoirs stratégiques
- Faire un diagnostic de vulnérabilité des savoirs stratégiques
- Faire des recommandations sur les projets KM pertinents pour la capitalisation, le partage, le transfert etc.

Le projet s’est intéressé particulièrement au centre de recherche de Hydro-Québec, l’IREQ. Depuis l’acquisition de l’IREQ, institut de recherches québécois,  par Hydro-Québec, l’entreprise s’est efforcée d’orienter la recherche de l’institut vers ses domaines d’activité tout en veillant à la rentabilité des projets.  Aujourd’hui, l’institut cherche à augmenter, d’une part, la rentabilité de ses projets et, d’autre part, à réduire le coût global de la recherche. C’est dans ce contexte que l’IREQ entame en Juin 2003 une cartographie de ses différents domaines d’expertise. L’objectif prioritaire est d’identifier rapidement les domaines qui devront être renforcés ou non en fonction de leur contribution respective aux futurs développements de l’entreprise. Une fois la cartographie des domaines effectuée, avec une trentaine de domaines, une analyse de criticité est effectuée.

 

* Recueil de la criticité

Le recueil s’est déroulée avec près de 80 entrevues avec les chefs d’expertise, les chefs d’innovation, les responsables d’unités d’affaire. La grille d’analyse est celle du Club Gestion des Connaissances. Elle comporte 21 critères répartis en 4 axes thématiques : rareté, utilité pour l’entreprise,  difficulté à capter la connaissance, difficulté d’usage de la connaissance. Chacun des critères est évalué sur une échelle de 1 à 4. Ces niveaux ne constituent pas des notes en tant que telles mais différentes descriptions visant à définir au mieux le domaine étudié.
Les critères des thèmes « rareté » et « utilité » ont été évalués deux fois : pour leur criticité actuelle et pour leur criticité future (horizon dix ans).

* Traitement des divergences

Toutes les divergences importantes ont été traitées par consensus. Il a été assez facile d’obtenir une note convenant à l’ensemble des évaluateurs.

 

* Analyses croisées

L’analyse de criticité a permis de faire une analyse stratégique des connaissances de l’institut, grâce à des analyses croisées entre certains critères. Cette analyse croisée est représentée par des graphes de points dont les coordonnées sont les notes respectives de chaque critère. Chaque graphe est significatif d’une analyse stratégique :

- Le graphe création de valeur/ pertinence montre les domaines porteurs

- Le graphe utilité à l’horizon 10 ans/ difficulté de captation de la connaissance montre les domaines à soutenir

- Le graphe rareté à l’horizon 10 ans/difficulté de captation de la connaissance montre les domaines à développer en partenariat

- Le graphe utilité à l’horizon 10 ans/rareté à l’horizon 10 ans fournit une vision de ce que pourraient être les domaines de connaissances de l’IREQ dans une dizaine d’années :

 

* Analyses par critère

Pour chaque critère, une analyse précise a détaillé leur signification et les pistes d’améliorations possibles. Les thèmes « rareté » et « utilité » décrivent respectivement la situation de l’IREQ par rapport à l’extérieur et l’utilisation de ses domaines par Hydro-Québec. Il est difficile d’agir  sur ces thèmes qui sont en fait la résultante d’autres éléments.
Les principaux axes d’amélioration portent sur les thèmes « Difficulté de capter la connaissance » et « difficulté d’usage dans le contexte d’Hydroquébec ».